為什么說目標追求太強烈，反而會降低團隊效率？

為什么說目標追求太強烈，反而會降低團隊效率？


幾年前在一家創業型公司上班，當時的老板非常年輕也很有干勁，希望為每一個員工都能夠像創業者一樣本著一種合作和犧牲的精神投入到工作里，把公司的事業都當作自己的事業。

當然，這本身不是問題。

但我們都知道，公司的戰略目標和員工的個人目標往往一定存在一些不同，管理者過分要求公司全體員工在目標上達成的一致性追求，為了公司利益超負荷加班，自愿放棄一些自身利益，越來越多員工覺得自己的付出和回報并不對等。

隨后，由于利益分配和一些溝通問題，企業內部沖突矛盾越來越明顯，導致團隊合作效率每況日下，企業收益也持續走低，后面大量員工離職，公司發展出現問題。

員工對目標有一致性追求絕對是一件好事，但如果連續地過度地追求工作目標，就可能有損于團體行動的內聚力和效率，這就是盧因定理。
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2005年，豐田汽車在美國印第安納的工廠遇到了問題。

北美總部希望在生產上能有大幅度提升，生產目標定的很高，印第安納的工廠覺得目標定高了，還找了一堆理由。比如，工廠新推出的車型很受歡迎，員工們每天都在加班，忙得連必須進行的日常改善都無暇進行，因此無法實現生產上的巨大突破。

一般的管理思路是，要么高壓，必須完成。

但這樣大家有情緒上的反彈，影響士氣和氛圍；要么就是雙方談判，最后雙方各讓一步，找一個妥協點，把目標降低一點?？墒秦S田這個案例并非與傳統做法完全相同。

北美區的負責人親自跑到工廠一線，看這些工人怎么組裝車。他發現工廠的人沒說謊，確實他們為了完成年度生產目標已經筋疲力盡了，沒有余力提升更多。

這就是實地調查的作用。

沒有造成過多誤會，管理層發現工廠的人所言非虛，并不是故意逃避責任。

那接下來問題就簡單了，為什么他們干的這么筋疲力盡呢？去梳理一下他們的工作流程，發現需要優化的地方太多了，太多細節上效率不夠高。

于是北美區的總裁就從別的更熟練的工廠里，調了幾個高手到印第安納工廠待了幾個星期，做了一個小的試點，幫他們優化流程、減少浪費、提高效率，提升很明顯，很快這個試點的新流程就推向全廠了。然后再談該實現什么目標的時候，大家就有底氣往上喊了。

所以說，去主動溝通了解，發現基層把目標往下喊的原因是什么，然后幫助他們把原因排除，這才是解決這個問題的關鍵。
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團體無目標如砂礫，目標追求太強烈則如脫軌的流星，凡事過猶不及。

領導者要做的，就是在這個基礎目標上，制定一個理想的期待目標。

期待目標的制定也需要把握分寸，如果過高了，會損傷成員的工作熱情；如果過低了，太容易完成，成員就無法最大化激發自己的潛能。

企業或部門在追求工作目標的過程中，如果陷入盧因定理的困局，團隊內聚力和效率就必然會降低。

那么，要如何做呢？

（1）量化目標，但不要只盯著數字

很多公司會用量化指標進行目標管理，例如市場份額要占到多少百分比，銷售額要提升到幾百萬等等。

數字當目標的好處就是很清晰，人人能感知到，而且在評判完成度上容易操作。

但企業和管理層一定要警惕，不能異化數字指標。例如一些公司不惜一切代價追求市場占有份額，甚至不惜以犧牲質量為代價削減成本，或者以低于生產成本的價格進行銷售等等，最后不僅沒有獲得收益還損害了公司的聲譽。還有的以個人銷售成績為考核指標，導致企業內部員工之間惡意競爭，只管自己死活，不在乎企業總體收益。

豐田公司也是用數字當目標，但他們盡量選擇使用能體現目標實現過程的數字。什么意思呢？舉一個例子，比如未來3年里首次焊接缺陷率每年降低5%，這就是個好的數字目標，這個做法一定對市場份額有用，它是提高市場占有率的過程，這種體現過程的數字當做目標，比直接一個市場份額的數字要好的多。

（2）不能只看到成員的任務目標完成與否，還要關注完成或者沒有完成的原因

一些偶然或者外在因素，可能會使我們的目標有較大幅度的提升，讓我們達到了，甚至超過期待目標。

但這種偶然因素或者外在環境加持帶來的紅利不具有可持續性，通常也不會被企業或者團隊估算在內。

例如雙11網上商店的銷量可能飆升，但并不是每個月都有“雙十一”這樣的“好時機”。

看到員工完成目標后就不斷調高標準，不斷施壓沖刺，可能很快一個很有前途的團隊分崩離析了。